合作困境:需要突破利益交换思维来解决

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合作不是一件简单的事。

激励人们合作比激励人们独立工作难很多。因为在合作者中,成果和责任难以划分,更重要的是,合作者往往需要牺牲一部分自己的利益。

广义来说,分工本身就是为了合作,或者说分工就是合作,企业就是一个合作系统。我们说的合作是狭义的,既部门或岗位职责无法定义或无法清晰定义的工作内容的合作问题。

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许多管理者往往把内部合作问题统统归结为“职责不清晰”,认为只要部门和岗位职责定义清晰了,“人人有事干,事事有人干”,相互之间没有重叠没有交叉,合作就不是问题。

这种观点对标准化工作而言大体是对的,但对非标准化工作则存在一个很大的误区。

对标准化工作,比如流水线作业,职责不清晰确实是导致推诿扯皮、合作不畅的主要原因;而对非标准化工作,比如产品开发工作,则有可能是职责不清晰,更有可能是职责过于清晰。“职责不清晰”成为了一种托词,或因无奈,或因推责。

因为非标准化的工作,比如产品开发中的硬件与软件分工,合作双方是你中有我,我中有你,相互依赖,相互配合,如果职责过于清晰,井水不犯河水,一定很难达成有效合作。

“职责不清晰”作为一种托词,常常会起误导作用,使企业长期陷入“职责不清——部门或职责调整——职责不清晰——”的无限循环。

PS:

我们不关注因职责定义导致的合作问题,而是在假设职责定义合理的情形下,讨论合作的问题。

激励的悖论

企业内的合作有几种类型:

一是主配型,即合作双方一方为主角对合作事项负主责,而另一方为配角,对合作事项负次责。主配型又有两种类型:一种是主配角关系不变,一种是主配角关系轮换。

二是主主型,即合作双方都是主角,对合作事项都负主责。主主型也有两种:一种是在工作过程的具体阶段是主配型,不同阶段主配关系不同;一种是在工作的具体领域是主配关系,不同领域的主配关系不同。

可以看出,无论那种类型,合作关系的基本单元是主配结构。

多方参与的合作,一般来说有一个主角或多个主角,其他的为配角,其基本单元也可以简化为主配结构,如团队模式。

主配结构中,主角负主责,相应地,事项成功后的收益(物质、名誉等)也是主要的;而配角负次责,无论他如何努力、如何付出,收益都是次等的;重要的是,主角与配角的收益差距必须足够大,否则,对主角构不成有效激励。

正常情况下,一个部门负责的工作不是一项,而是多项,少则几项,多则几十项甚至更多,其中有主责的也有次责的。一个部门的资源是既定的,如果把过多的资源用在次责上,其收益一定不是最优的。最优的收益一定是主要资源用在主责上,而对次责的工作投入越少越好,“及格”就行。

但从企业层面来说,配角的工作同样重要,绝不是“及格”就行。因此,由于配角的作用发挥不够,导致企业目标不可能达到最优状态。而且,激励越重,差距越大。

这就是激励的悖论。

多数情况下,是“激励”造成部门的合作困难,而不是“部门壁垒”。

“部门壁垒”中的一些因素,如部门的责任、制度、规范等,只是成为了利益背后的托词。

合作问题的解决需要突破利益交换思维。

“激励”本质上是一种利益交换。这里说的激励当然是指诸如物质、荣誉等的外在激励。

团队工作被认为是解决合作问题的最佳方式。但人们错误的认为,是对团队的激励方式发生了作用。

团队确实可以较好地促使人们合作,但不是激励,而是激励以外的因素发生了作用。因为团队工作模式下,在团队内部有良好的沟通和互动,团队成员有共同的目标认可,信念接近,信任感强,相互之间有一定的情感依赖,相互理解比较深,这一切有助于激发人们对团队的归属感,强化人们的责任感和事业心。

企业存在的理由是降低交易费用,就是因为企业内部不仅仅有交易功能,还有很多市场所不具备的其他功能。

我们如何避免在合作中出现这些问题?

1.着力培养员工的归属感

从激励的悖论中可以看到,合作中的配合者需要牺牲精神。

从根本上说,合作的困境出自员工包括各级管理者对个人与企业关系的认知。如果员工把这个关系看作利益交换关系,工作的唯一目的就是赚钱,他每做一件事情,都会从价值交换的角度考虑该不该做,自然不会有额外付出。

只有员工把自己看作企业的一份子,自己和企业是一个利益共同体,“把企业当成家”,他才有可能超出自己的所得而额外付出。

因此,企业要实现理想的合作,就是努力使员工把企业当成自己的家,也就是建立一个对企业的归属感。

日本企业的成功在很多程度上归功于它们的用人制度。

归属感也可以直观地看作心理依赖感。当员工对企业的心理依赖感建立以后,在企业需要的时候,这种心理依赖感就会变成对企业的义务感,员工就会挺身而出。义务感在此时超越了任何功利,个人得失已经不重要了。

2.为员工满足创造欲探索欲提供条件

你可能会说,日本人对企业有很强的归属感,但在崇尚个人独立的美国,人们对企业的归属感差了很多,如何解释美国许多企业的成功?

应该看到,成功的企业并不意味着其内部合作水平是最优的,这个问题我们暂且不论。

美国是个宗教色彩很浓的国家,美国人的工作态度受新教伦理影响可谓根深蒂固,这在很多程度上弥补了归属感的不足。同时,美国人的独立性和敢于冒险的精神是很突出的,与此相对应的就是他们具有很强的创造欲、探索欲。

马斯洛在他的需求层次理论中,把创造欲、探索欲归为最高层次的自我实现需要,这一点本人不太赞同。

创造欲和探索欲是人类在漫长的自然界环境中进化而来的本能,与其说是一种高层次的需要,不如说是一种普通人的本能。任何人,任何时候,只要条件允许,他们就会去创造、去探索,而且永不满足。

当人受本能驱动去行动的时候,利益得失等等一切与此无关的东西都退居次要地位了。

美国是当代世界创新最具活力、成果最多的国家,其背后的关键因素绝不是工业时代引以为豪的严密的管理制度和KPI,而是为创造、冒险提供支撑和保障的环境和制度。

3.尽可能减少工作中的信息不对称

许多类型的工作具有信息不对称特征。信息不对称是影响合作效率提升的一大障碍。信息不对称,一方面导致配合方的工作成绩展示不出来,降低了配合方的积极性;另一方面也给配合方有意降低付出创造了条件。

因此,应该采取必要的措施,尽可能减少信息不对称。

比如,工作透明化。利用数字化转型,让每个人的工作和成果都可以被他人看见。

又如,尽可能采用团队工作模式。团队模式的一大优点是成员的充分互动,这可以增加成员的相互了解和理解,即有利于增进信任,也有利于减少信息不对称。

4.建立有效的组织机制

企业的存在,就是用一套组织机制代替市场交易机制,促进人与人的高效合作,从这个意义来说,解决合作问题是企业的首要问题。因此,企业管理者应该摈弃一些陈旧落后的观念,在促进内部合作上舍得投入资源。

比如,建立协调跨部门的机制,许多企业的各类委员会主要作用就是协调互动;又如,建立促进合作的监督评估奖惩机制。有的人功利心太强,骨子里就不愿意帮助成就别人,根深蒂固,难以改变。一次合作固然还可以隐藏信息,但经过多次合作,必然会暴露其工作陋习,可以借助评估机制进行评估,做相应的惩罚。

5.培养浓厚的合作文化,促进员工普遍形成有利于合作的思维方式和行为习惯。

尾语

管理者只要对合作问题有正确的认知,抓准合作问题的逻辑并采取针对性的行动,合作的困境是可以突破的。