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杰克·韦尔奇有一句经典名言：

管得少，就是管得好。

杰克·韦尔奇(Jack Welch)是通用电气(GE)董事长兼CEO。在短短20年间，这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10提升到第1。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。

如何理解？

我想，“管头管脚”可能就是“管得少”的生动妙解吧！

作为总经理，我曾为公司高层管理人员做了一次别开生面的培训游戏。

游戏前一天，我给每个参加者发了一顶帽子和一双球鞋。

然后我问，今天为什么发帽子和鞋子？

他们说，无非为了明天的登山活动。

我又问，假如我还发衣服乃至内衣裤给你们，大家会有什么感觉呢？

这时，他们不约而同“嘘”地一声，连连摇头说：“不要，不要！感觉怪怪的，好不舒服。”

我说：“对了！你们不要，我也不该给。”

管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。

习惯于相信自己，放心不下他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。

问题是，这个病会形成一个怪圈：

上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。

时间长了，企业就会得弱智病。

管理大师彼得·德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。

为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker），现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。

“管头”最重要的是解决“做什么”和“谁来做”的问题：

一、做什么？

管理者应该清晰地描绘企业的未来，聚焦战略路线，把“做什么”这个问题想清楚，并透彻地讲给部下，给他们指出极其明朗的方向。

二、谁来做？

通用电气公司用6年时间来选一位CEO，可见选人之重要。

在“谁来做”的问题上，一定要养成对事不对人的思维习惯，重诚信，重结果。

当不良结果已经出现，即使是那些长期在公司忠诚服务的人员，一旦他不再适合原来的岗位，在兼顾到企业“良心”的同时，必须坚决予以调换。

而所谓“管脚”，要点有三：

一、资源到位

美国微软公司项目开发效率很高，其原因之一就是给项目小组配置充分的工作资源，包括资金、人员、工具等。

这是因为，巧妇难为无米之炊。

管理企业不是做官，而是做事。

身为管理者，必须给部下创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。

杰克·韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”

合适的人到合适的地方去做事，同时获得合适的空间和资源，这样，员工的潜能自然就会迸发出来。

二、教练角色

教练是不能上场的，只能在场下作指导。

企业管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡，而不是老想着自己上场。

可是在日常的管理实践中，一旦面对紧张阶段或者棘手问题，管理者往往会不放心部下的办事能力，把自己陷入到繁琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。

殊不知，越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事，越是要让他按自己的方式去实践。

错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。

难事和错事往往最能造就人才。

三、注重结果

工作结果，是衡量成败的唯一标准。

就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。

美国，有不少高科技公司都采取弹性工作时间制度：

不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。

公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。

由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。

弹性工作时间是员工根据个人特性设计具有一定弹性的日工作时间或周工作时间的方法。旨在使工作时间的安排更好地适应员工个人的需求、工作习惯和偏好。使员工拥有更多的自主权，会对员工产生激励的作用，具有减少员工迟到、降低缺勤率、减少工作时间干私事等优点。