学小米,毁终身!

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为什么要学小米?学什么?怎么学?

但是,我想说:

学小米,你真的学不会!

小米的前半生

在消费升级和双创的大潮中,小米已经是新时代实业兴邦的新标杆。

2017年10月,小米提前实现了年初提出的千亿元营收目标。

国际科技巨头中,实现千亿元营收,苹果用了20年,Facebook用了12年,Google用了9年。国内科技公司,阿里用了17年,腾讯用了17年,华为用了21年。

小米,仅用了7年。

学小米,毁终身!插图

小米和华为一样,都是实体经济的典型代表,都是从硬件产品入手,一个深耕消费电子产品,一个从通信设备扩展到覆盖运营商、企业网、消费电子和云服务,但相比而言,小米只用了7年时间。

在消费电子领域,除了苹果,小米无疑是国内最先引起消费者热烈追捧的品牌。

在不做广告不做渠道的背景下,小米手机一路狂飙,靠的是互联网思维和打法,设定硬件毛利不超过5%的标准,把手机等硬件产品做成了流量入口。

低价高配置,丰富而流畅的移动应用体验,是小米吸引众多米粉的关键法宝。

小米在海外市场同样进展迅猛,2017年海外收入近30%,特别是在印度市场已跃升第一,高性价比和产品质量已经得到海外市场的认可。

小米的后半生

现在,已经很少有人在谈论小米的“粉丝经济”和“口碑传播”了。

目前,大家谈论最多的是生态链,性价比和互联网企业。

生态链:通俗来说,就是什么都做。

性价比:产品不比别人差,价格还要便宜。

互联网企业:不通过卖硬件来谋利,而是通过互联网相关的配套和服务。

为什么,小米的商业模式你学不会?

今天我们就从多方面说说,为什么别学小米:

一、成功,并不容易被复制。

在当下的中国,其实一直弥漫着一种我们都不自查的一种情绪。

我们都关注成功者,尤其是那些最新的成功者。

最近,你肯定也关注拼多多了,拼多多上市至少150亿甚至是300亿。

两年半的时间,拼多多,谱写了一个商业神话。

大家都很关注为什么拼多多那么火?可能过两天,你们又会关注中国新的这一派“TMD”去了。

所有人条件反射式地都会去关注,那些最新的、最大的成功的公司。

数字越大越好,时间越短越好,对吗?

只要看到和这些公司相关的资讯,就不由自主都会点进去看。

这无可厚非,这是人的本性,因为我们每个人都想成功,自然就会更多地去关注那些最耀眼的成功者。

从读书的角度来说,有一本书,比尔·盖茨写的《刷新》。

比尔·盖茨(Bill Gates),全名威廉·亨利·盖茨三世。1955年10月28日出生于美国华盛顿州西雅图,企业家、软件工程师、慈善家、微软公司创始人。曾任微软董事长、CEO和首席软件设计师。

如果微软今天没有八千亿的市值,如果微软衰到跟IBM一样,只有不到两千亿,你们还会关注它吗?坦率地说,大家可能不会关注它。

正是因为它刷新重来,并且成功了,人们又重新开始关注微软。

有多少成功的商业是可以学习的?

不管是杰克·韦尔奇[2]的《赢》,还是郭士纳的《谁说大象不能跳舞》。

杰克·韦尔奇(Jack Welch)是通用电气(GE)董事长兼CEO。

在短短20年间,这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍,达到了4500亿美元,排名从世界第10提升到第1。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务,几乎重新定义了现代企业。

路易斯·郭士纳(Louis Gerstner),前IBM公司总裁。

毕业于哈佛大学商业学院。13年的麦肯锡咨询公司实践磨炼,使他成为一名光芒夺目的商界奇才。美国《时代》周刊这样评价:郭士纳——“IBM公司董事长兼首席执行官,被称为电子商务巨子”。

看了所有的公司史、商业史,你觉得哪些公司是你真正值得学习的?有哪些是可以为你所用,为你所思的?

我的结论比较悲观:

我认为,绝大多数的公司都是不可学习的。

为什么?

因为,一个企业的成功在我来看,首先它是时代的产物。

我们不管是回溯到说有了电力以后,从福特开始有了流水线,没有电,就不会有流水线;如果没有个人电脑,当然就不会产生像苹果、微软这样的巨头;没有互联网这个浪潮,也当然不会产生雅虎、谷歌这样的浪潮;没有移动,也不会有TMD,也不会有O2O。

我觉得所有的企业,尤其是成功的企业,其实本质上都是时代的产物。

你们想想所在的企业,如果你回溯下来的话,你们是赶上了一个什么浪潮?

远的不说,小米其实也是一样,易到也是一样,没有移动这波浪潮,是不可能有这一波企业的,没有移动带来连接的广泛性,是不会有这波新的企业、应用。

所以说,成功的企业在我来看,本质上都是大势所趋、应运而生、顺势而为的产物。

小米,本身都是时代的产物。

但是,不是每个企业都是时代的产物,你可能是在不同时代创过业,当时一定是抓住了当时可能最大、最有活力、最有爆发力的那个需求,当时有那样的基础条件、商业环境等等,如果你现在再去做一个搜索(引擎),你做得起来吗?肯定做不起来。

所以说,如果我们认识到所有的成功,首先我们应该感谢的是时代的恩赐。

(分析)一个成功者,扒开了很多东西,我们知道,它就是天时地利人和,甚至是运气,我们所有的成功都应该感谢的是这些东西,很多甚至都是外因。

我最近听几个坐电梯上楼的人在讨论,你是怎么到的一百多层的,很多人都说坐的这个或是那个,实际上你们本质上是坐的电梯。不管你在电梯里是坐着还是站着,还是做运动,之所以到那么高,本质上你是坐了电梯。

选择进电梯,才是最重要的选择。

我有一个结论:

绝大多数的成功,不仅不可复制,甚至都是不可学习的。

彭蕾说过:如果你想知道阿里的任何事情,我都可以告诉你,但是千万别学阿里,否则死得很快。

彭蕾,阿里巴巴18名创始人与合伙人之一,曾任阿里巴巴集团市场部和服务部副总裁、首席人力资源官、蚂蚁金融服务集团董事长。现任阿里阿里巴巴资深副总裁。

我听说,阿里每天平均接待二十多波的参观访问。大家都想向成功者学习,所以总想去阿里参观学习。

到美国的硅谷的采访团也很多,每年也数以百计。可能都得到谷歌、Facebook、推特这些公司,反正能联系上的都想去一下,至少到园区里去看一下。如果再有点关系还可以吃顿饭,反正饭也是免费的。

但说实话,你去了这么多企业,对你的企业都有什么帮助?

我们其实关注的是什么?

为什么彭蕾这么说?

我开始也不理解,后来我越来越明白这个话的道理了。

因为,阿里的整个做法,就是个生态的做法,但是做生态这件事情本质上,只属于极少数的人。

做基础设施,全世界需要多少个基础设施?可能一个手指数得出来。

所以,说它的这些做法,它的文化也好,它的组织也好,它的战略也好,都跟它的定位有关系。

如果你不是干这个的,确实越学死得越快。

很不幸的是,这世界上的绝大多数企业是无法做生态,是无法做基础设施的。

反之,学腾讯也一样,它是做连接的企业,我们有多少企业能够做到连接器?

至少在中国只需要一个企业做连接器,你不是做连接的,你连是个做小连接的都不是,所以你也没有办法学他们。

现实往往很残酷:

越是耀眼的明星企业,你们越要小心,越不可学习。

二、不是谁,都可以做生态链。

先来简单说说,小米的生态链。

在营销界,小米的生态链一直饱受争议。

早在2015年,邓德隆先生,就针对小米的生态链计划提出过“警告”。他认为:小米应该回归自己的优势业务,把自己聚焦定位成“互联网直销手机”,而不是什么都去做。

邓德隆,特劳特伙伴公司全球总裁、特劳特中国公司董事长。

深研定位理论二十余年,与”定位之父”杰克·特劳特先生共同工作超过15年。一直致力于在中国倡导并实践特劳特定位理论,被誉为”中国定位第一人”。

当然,现在我们可以说邓的观点是比较狭隘的。

他还是在用“品类思维”去理解小米,甚至去理解品牌和定位。(且不说“互联网直销”这个概念是否具有很高的壁垒。)

其实,小米生态链,即使是做到今天这个规模,也依然没有违背定位理论。

只不过,此时的“小米”早已不代表“手机”这个品类,而是“性价比”这三个字。

任何一个产品只要贴上小米的牌子,几乎所有人都会认为它肯定非常便宜,并且质量不会差。

是的,所谓的定位,归根结底就是消费者脑中一个鲜明的认知。它既可以是一种品类,也可以是一种特征,甚至还可以是一种行为或场景。

所以,并不是说一个做手机的品牌就只能一辈子只做手机。

这里的关键就在于:

一定要明白,当初是什么导致自己的成功。

到底是“手机”这个品类?还是“性价比”这三个字?

三、性价比,是个非常特殊的属性。

刚才我们说,因为小米最开始就赢在“性价比”。所以,之后其他产品只要仍然坚持“性价比”,就一样可以成功。

读到这,你也许会问:

那如果我本来是卖猪肉的,卖得很好,而它的特点主要在于“生态”。现在我又准备卖蔬菜了,是不是只要保持好“生态”这个概念,我的蔬菜也一样可以卖得好?

对于这种问题,我既不会全盘否定,但也绝对不会非常乐观。

为什么?

因为“性价比”是个非常特殊的属性,它的杀伤力几乎高于其他任何一种产品属性和营销手段。(也许跟“降价促销”“N级分销”有得一拼。)

是的,不管你处于哪个行业,如果你要问我:

我们公司准备像小米一样推出“高性能低价位”的产品,你认为它会有市场吗?

那我现在就可以明确回复你:有,而且这个市场很大!(也许奢侈品除外。)

花更少的钱买更好的产品,这几乎是所有消费者的终极梦想。

毕竟,这直接关系到“钱”啊!

举个例子:

想当年,西班牙舰队包围了阿姆斯特丹,炮弹打进城来,到处尸横片野。

而当西班牙舰队宣布高价回收炮弹后,阿姆斯特丹市民掩埋了亲人、擦干了眼泪,怀着悲伤的心情,抱起炮弹就往敌舰上送,拿去卖给敌人,以换取能继续生存下去的食物。

政府都拦不住,这就是金钱的力量。

包括我自己,虽说我一直不主张其他企业走小米这种“性价比”的路子,但当我自己在买净化器和旅行箱的时候,想都没想就直接选择了小米。

四、小米,是新物种。

与其他仅仅是利用互联网来做推广和销售的企业不一样,小米是一家真正的互联网企业。

它是一个平台,也是一个新物种。

之前看过一篇文章,标题是“互联网思维,不知害死多少企业”。其实,更加准确的说法应该是“平台思维,不知害死多少企业”。

因为平台始终是少数派(如果人人都去做平台,那谁去做内容呢?),并且它还具有马太效应,所以它跟成本领先策略非常类似,只适合少部分企业。

另一方面,小米之所以一定要把自己归类为互联网企业,其实跟它的“性价比”策略也有一定的关系。

由于走了“性价比”路线,小米的总体利润率是非常低的,只有6%左右。而其中硬件部分的利润率更是只有2.8%。

前一阵,雷军在小米发布会上,表示:

“小米公司董事会已经通过决议,从今天起,小米向用户承诺,每年整体硬件业务(包括手机及 IOT 和生活消费产品)的综合税后净利率不超过 5%,如超过,我们将把超过 5% 的部分用合理的方式返还给小米用户。”

雷军,1969年12月出生于湖北仙桃,毕业于武汉大学,是中国大陆著名天使投资人。

现任第十三届全国人大代表,全国工商联副主席,北京市工商联副主席,小米科技有限责任公司董事长兼首席执行官,北京金山软件有限公司董事长。2018年7月,雷军创办的小米集团在香港证券交易所上市。

这比很多活的还不错的传统企业低了10倍以上(比如戴森和OPPO,利润率都在30%以上)。

所以,在盈利方面,小米更多只能靠软件。

当然,还有一点也是非常值得注意的:

小米之所以敢顶着如此低的利润率,是因为它跟亚马逊比较类似,不太关注利润,而更加关注“流量”——自由的现金流。

为什么?

因为别人的“赚钱逻辑”就跟大部分企业不一样。

小米最核心的业务既不是软件,也不是硬件,而是投资,是对资本的运用。

如果,把企业比作赌徒,那小米就是一个并不关心自己能从赌桌赚走多少钱,而更关心自己手中还有多少筹码的赌徒。

五、关于学习

1.别学小米的性价比

话又说回来,为什么我不主张走“性价比”路线?它不是很有市场吗?

其中一个原因是:

我们之所以每天讲品牌,讲营销,不就是为了能让自己的产品叫的上价吗?

为什么现在又倒回去想着卖便宜货……

而另一个更重要的原因是:

这种策略对99%以上的企业来说,都不合适。

企业有三种能使自己变得更加卓越的基本策略:

1)成本领先策略;

2)差异化策略;

3)集中策略。

要想实现类似小米的“性价比”,就必须重点运用成本领先策略。只有先把自己的成本降到比对手更低的范围,才可能以低得多的价格把产品卖出去。

而成本领先策略,又有一个基本的逻辑:

它要求只能是某个企业成为成本领导者,而不是很多企业竞相赢得成本领先的地位。

(可参考迈克尔·波特的《竞争优势》)

迈克尔·波特(Michael E.Porter)哈佛商学院的大学教授(大学教授,University Professor,是哈佛大学的最高荣誉,迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授)。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是”活着的传奇”,他是当今全球第一战略权威,是商业管理界公认的”竞争战略之父”,在2005年世界管理思想家50强排行榜上,他位居第一。

也就是说,在每个行业或市场里,只有1家企业能成功运用这种策略。

小米,很辛运的成为了这1家企业。

首先,它主要通过互联网红利来降低手机的渠道成本,并通过手机笼络了一大批用户,也赢得了知名度。然后,又利用这种规模的优势,来降低其他产品的成本。

比如:

小米净化器、小米电视,其核心部件的成本只有竞品的1/3。原因就在于,它给工厂的订单量比其他厂家都大得多,议价能力就更强大。

所以,当你也准备走“性价比”的路线时,最好先问一下自己:

我的综合成本,是否能比所有同层次的竞争对手都低?

很明显,绝大部分企业都不能。

2.可以学海底捞的竞争策略

几年前有本书挺火,叫《海底捞你学不会》。

黄铁鹰,男,北京大学光华管理学院组织管理学访问教授。

黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧” 成为《哈佛商业评论》中文版,进入中国八年来影响最大的案例。一夜之间,几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞。

不过,今天我想说的,并不是让其他企业去学海底捞的服务或文化,而是去学它的竞争策略。

关于竞争策略,这里先讲一个故事:

加拿大原住民地区有几支部落,都以狩猎为生。

他们之间的生存竞争非常激烈,最后只能有一个部落能生存下来。而为了生存,每个部落都采用了一定的狩猎策略。

一种是每次狩猎前,都会总结过往的经验,选择猎物最可能出现的地方出击;另一种则是请巫师作法,巫师说去哪里狩猎就去哪里狩猎。

请问,最后采用哪种策略的部落更可能生存下来?

答案也许很出乎意料:

最终生存下来的,是请巫师作法的那个“傻子部落”。而那些思考彻底、准备充分的“聪明部落”都没能活下来。

这就是迈克尔·波特在阐述竞争策略的时候,讲过的一个关于印第安部落的寓言故事。

很多人、很多公司每天都在坚持做“正确的事”,但最后之所以变得一文不值,就是因为他们没明白这个故事中的道理:

在竞争激烈的环境中,你能做什么并不取决于自己,而是取决于你的竞争对手。

很多公司要推新品牌,都会先让市场人员做调研:

“消费者最看重这种产品的哪些属性?在消费者心中,什么样的产品才是好产品?”等之后出调研结果了,“哦,原来消费者最看重这个属性啊!OK!那我们就主打这个属性!”

这就是所谓“正确的事”,而这些公司,就是寓言中的“聪明部落”。

它们不曾明白,那些“聪明部落”最终之所以消亡,并不是因为他们不够聪明,而是因为他们的聪明才智恰好把他们带入了同质化竞争的处境。

PS:消费者认为某个属性更重要,很可能是因为你的对手也在强调这个属性,这是别人的领地。

而那个“傻子部落”最终之所以生存下来,并不是因为傻人有傻福,而是它恰好避免了同质化竞争,开创了属于自己的新天地。

这就是差异化策略的精髓,也是海底捞策略的精髓。

在海底捞出来之前,如果要问人们好的火锅店应该是什么样?那大家肯定都会说“味道好”。于是,几乎所有火锅店都把注意力集中在在“味道”上。而海底捞却另辟蹊径,把注意力集中在“服务”上,所以才更容易脱颖而出,成为最大的火锅品牌。

为什么主张差异化策略?

因为,它(和集中策略)才是真正适合99%企业的策略。

别人强调这个属性,那我可以强调另一个属性;别人主打这个市场,那我可以主打另一个市场。

这里有非常多创新的可能。

至于小米的“性价比”,以及其对应的成本领先策略,则更像是独木桥。虽说它也能通往成功,但只能是一个人通过。(当然,“性价比”也是典型的“正确的事”。)

六、结语

小米的种种特征,都让我们无法用常规的思路去理解和评判,它完全是个“新物种”。

也许,这个品牌可以成为极客们心中的信仰,但对于大部分企业来说,它绝对不是值得效仿的对象。(尤其是小米的“性价比”。)

毕竟,你并不是那头既能遇见风口,又刚好长着一对翅膀的猪。

最近,阿里爸爸要退休的事情火了起来。

各位,是不是又按赖不住,想学习一下人家的“阿里合伙人制度”?

奉劝一句:

别逗,你真的学不会!